Hur Six Sigma kan gynna din Operations Management

December 18

Kvalitetsförbättringsprogram är inte ett nytt koncept eller sent brytande modefluga i verksamhetsstyrning. Företagen har använt metoder som total kvalitetsstyrning (TQM) och statistisk processtyrning (SPC) för årtionden. Dessa traditionella förbättringsinitiativ kvalitet har förvandlats till vad blivit känd som Six Sigma kvalitet.

Som multipliceras misslyckanden

De flesta företag arbetar typiskt sin process på ett 3 sigma kvalitetsnivå. Detta innebär att processen medelvärdet är 3 standardavvikelser från närmaste specifikationen gränsen, som definierar gränserna för en god del.

1 procent av produktionen av en 2,6 sigma processen kommer att vara defekt, antar en normalfördelning. Genom att öka kvalitetsnivån till 3 sigma, kan du minska defekta räntan till 0,3 procent. Även på denna nivå, kan ett företag förlora en stor del av vinsten, eftersom 3 av varje 1.000 produkter det gör har en defekt.

Hur Six Sigma kan gynna din Operations Management

Insåg att 3 sigma bara inte tillräckligt bra, Motorola Corporation inlett en kvalitetsresa med start 1985, som ledde till födelsen av vad som nu kallas Six Sigma. Andra företag plockas upp på konceptet, och en kvalitet revolution lanserades världen av affärsverksamheten.

Eftersom de flesta produkter är sammansatta av flera komponenter, är kvalitetsnivån på varje komponent kritisk; var och en har en kompoundering inflytande på kvaliteten hos slutprodukten. Detta innebär att den förväntade kvaliteten på slutprodukten minskar då antalet komponenter ökar. Du kan beräkna den förväntade kvaliteten på en produkt med hjälp av denna ekvation:

% Defekta produkter = 1 - [1 - (% Defekt / 100)] Antal komponenter

Till exempel arbetar vid 3 sigma kvalitet för varje 10 komponenter som utgör en slutprodukt kan låta som en rimlig kvalitetsnivå, eftersom endast cirka 0,3 procent av varje komponent kommer att vara defekt.

Men den förväntade slut kvaliteten hos den slutliga produkten när de 10 komponenterna är sammansatta är endast 97 procent; 3 procent av slutprodukterna är defekta. Detta blir bara värre eftersom antalet komponenter ökar; Här är varje komponent i en 3 sigma kvalitetsnivå.

Antal komponenter Defekt Rate slutprodukt
200 del DVR 45%
500 delar bärbar dator 78%
3000 del bil Cirka 100%

Höj ribban

Six Sigma betonar denna uppsättning värderingar:

  • Att uppnå kvalitetsförbättringar kräver delaktighet i hela organisationen.
  • De processegenskaper måste mätas, analyseras, förbättras och kontrolleras.
  • För att uppnå hög kvalitet, måste ett företag fokusera på ständiga förbättringar.

Här är grunderna som skiljer Six Sigma från sina föregångare och levande släktingar:

  • Arbetet med att förbättra kvaliteten prioriteras genom avkastning på investeringen. Projekten väljs utifrån en kostnads- och intäktsanalys.
  • Beslut fattas på konkreta och kontrollerbara uppgifter. Stora försök görs att avlägsna kvalitativa påståenden.
  • Genomförandet sköts av experter från olika grader med formaliserad utbildning.
  • En ökad vikt läggs vid benchmarking konkurrenskraft.

Six Sigma koncept gäller ett ökat fokus på konkreta resultat som kan mätas. Förbättringsprojekt väljs utifrån de potentiella finansiella resultat organisationen kan uppnå. Alla förbättringar mäts och dokumenteras. Byråns uppmärksamhet hållet utbildas på åtgärder som ger konkreta resultat när Six Sigma är i aktion.

Varierande kunskapsnivåer

Kanske en av de största skillnaderna som skiljer Six Sigma från andra program för kvalitetsförbättring är dess betoning på differentierade nivåer bland personalutbildning. Efter struktur kampsporter utbildning, använder Six Sigma ett bälte färgsystem att utse utbildningsnivån den anställde har fått i metoderna Six Sigma:

  • Svarta bälten: På toppen av skicklighet kedjan är de svarta bälten. Dessa anställda är välutbildade experter och är ansvarig för att leda Six Sigma-projekt. I många organisationer, är uppdraget att genomföra de projekt och utbilda andra deras heltidstjänst.
  • Gröna bälten: Nästa i raden är de gröna bälten. Även om inte experter, de är skickliga i Six Sigma-metoder och är deltids deltagarna i genomförandet ansträngning.
  • Gula bälten: Gula bälten utgör majoriteten av ett Six Sigma projektteam. Dessa är ofta de människor som faktiskt utför i processen förbättras. Framgången för ett projekt vilar på axlarna av dessa människor eftersom de inte bara arbetar för att förbättra processen, men också behålla vinsterna efter de andra gå vidare till nästa projekt i den kontinuerliga förbättringscykel.

Genomförande av ett Six Sigma initiativet ska börja i executive suite. Högsta ledningen måste vara fast beslutna att programmet. Champions of orsaken i högsta ledningen är oftast i uppdrag att övervaka genomförandet av utvalda projekt. Även högsta ledningen kanske inte är svarta bälten, de kräver en viss förståelse för det engagemang som krävs för att framgångsrikt genomföra Sex Sigma i sin organisation.